Termenul este "Madogiwazoku", tradus aproximativ prin "tribul de la ferestră”. De regulă, angajați cu vechime care au ajuns într-un punct în care compania nu le mai oferă responsabilități importante, dar nici nu îi concediază. Rămân în organizație, uneori până la pensionare, cu puține sarcini și fără perspective reale de promovare.
Fenomenul are legătură cu vechiul model japonez al angajării pe termen lung, în care loialitatea față de companie și vechimea aveau un rol important în evoluția profesională. După încetinirea economiei și restructurările care au urmat spargerii bulei speculative japoneze, unele companii au ajuns să prefere marginalizarea unor angajați în locul concedierii lor.
Conceptul nu a dispărut însă. Un sondaj citat de Fortune în septembrie 2026 arată că 49,2% dintre cei 300 de angajați cu vârste între 20 și 39 de ani chestionați au spus că în compania lor există un coleg mai în vârstă despre care consideră că "nu muncește".
Ce înseamnă "Madogiwazoku" și de unde vine termenul
"Madogiwazoku" este format din madogiwa, "lângă fereastră", și zoku, "trib" sau "grup".
Dicționarele japoneze îl definesc ca pe un termen pentru salariații de vârstă mijlocie sau înaintată care au fost scoși din linia principală a carierei și mutați în posturi cu puține responsabilități. Imaginea este cea a angajatului care ajunge la un birou de lângă fereastră, unde are foarte puțin de făcut.
Originea expresiei este atribuită unui articol publicat în 1977 în Hokkaido Shimbun, care descria imaginea unui "unchi de lângă fereastră", scos de pe traseul promovării.
Termenul are o nuanță ironică și nu desemnează o funcție oficială. El descrie statutul unui angajat care a rămas în companie, dar a fost marginalizat profesional.
Cum a apărut fenomenul Madogiwazoku în Japonia
În spatele fenomenului se află vechiul model japonez de angajare pe termen lung, cunoscut drept angajare "pe viață"
Cercetătorul Hiroshi Ono arată că acest sistem nu era o garanție contractuală a unui loc de muncă până la pensie, ci o relație de muncă pe termen lung între companie și angajat. Potrivit estimării sale, forma informală a acestui model acoperea aproximativ 20% din forța de muncă japoneză. În același timp, mobilitatea locurilor de muncă era mai redusă în Japonia decât în alte economii dezvoltate, în special în comparație cu Statele Unite.
În marile companii, o parte dintre angajați își construiau astfel cea mai mare parte a carierei în aceeași organizație. Pe măsură ce înaintau în vârstă, însă, nu existau suficiente poziții de conducere pentru toți.
În perioada de expansiune economică, o parte dintre acești angajați putea fi transferată către filiale sau companii partenere. După spargerea bulei economice, asemenea soluții au devenit mai greu de susținut financiar, iar angajații deveniți redundanți au ajuns mai des în situația de a fi marginalizați sau presați să plece.
De ce unii angajați ajungeau să nu mai primească sarcini importante
Un angajat putea deveni redundant după o reorganizare, o schimbare tehnologică sau dispariția postului pe care îl ocupase. În alte cazuri, problema era lipsa unui loc în ierarhie pentru un angajat cu vechime care nu mai putea fi promovat.
Într-un sistem în care oamenii rămâneau mult timp la același angajator, reducerea rolului putea deveni o alternativă la concediere. În alte situații, însă, mutarea într-un post marginal era folosită intenționat pentru a-l determina pe angajat să demisioneze.
The Japan Times descrie astfel de cazuri în care angajații mai în vârstă erau mutați în poziții fără activitate importantă și lăsați acolo până când presiunea îi determina să plece. O practică înrudită era kata-tataki, expresie tradusă literal prin "bătutul pe umăr", folosită pentru presiunea exercitată asupra angajaților mai în vârstă pentru a accepta plecarea anticipată.
Prin urmare, Madogiwazoku nu desemna o singură strategie a companiei. Într-un caz, angajatul era păstrat în organizație, deși nu mai avea un rol important. În altul, marginalizarea putea deveni o metodă indirectă de a-l face să plece.
Ce înseamnă să fii "angajat de fereastră"
Un "angajat de fereastră" este un salariat care rămâne în companie, dar își pierde aproape complet rolul profesional.
Are în continuare salariu, program și statut de angajat, însă primește puține sarcini importante. Nu mai este implicat în proiectele majore și nu mai are un traseu normal de promovare.
Potrivit Fortune, fenomenul este descris prin angajați mai în vârstă, considerați redundanți sau subperformanți, care ajung să aibă foarte puțin de lucru. Sondajul Shikigaku pe 300 de angajați cu vârste între 20 și 39 de ani a arătat că 49,2% spun că în compania lor există un coleg mai în vârstă despre care consideră că nu muncește.
Madogiwazoku mai există în Japonia în prezent?
Un exemplu recent este cazul Bandai Namco Studios. În 2024, Bloomberg, citat de The Japan Times, relata că aproximativ 200 dintre cei circa 1.300 de angajați ai companiei ar fi fost mutați în camere în care primeau puține sau deloc sarcini, iar aproape 100 ar fi demisionat. Informația provenea de la persoane familiarizate cu situația.
În 2026, sondajul Shikigaku citat de Fortune arată că fenomenul este încă recunoscut de o parte dintre angajații tineri. Aproximativ nouă din zece respondenți care au indicat existența unui astfel de coleg au considerat că situația are un efect negativ asupra locului de muncă.
În același, Japonia încearcă să mențină mai mulți oameni activi profesional la vârste înaintate. În 2025, 99,9% dintre companiile cu cel puțin 21 de angajați aplicau una dintre măsurile pentru asigurarea ocupării până la 65 de ani, iar 34,8% aveau măsuri pentru continuarea activității până la 70 de ani.
"Oidashi beya", o altă formă de marginalizare a angajaților
Oidashi-beya poate fi tradus prin "camera de expulzare". Termenul descrie spații sau departamente în care erau trimiși angajați considerați inutili, dar care nu plecau din companie. Primeau foarte puține sarcini sau deloc relevante.
Diferența față de simplul "angajat de fereastră" este mai ales intenția. În cazul oidashi-beya, practica era asociată mai direct cu presiunea exercitată asupra angajatului pentru a-l determina să demisioneze.
The Japan Times relata în 2013 despre astfel de departamente și despre folosirea lor ca metodă de a-i determina pe angajați să plece voluntar.
De ce companiile japoneze își păstrau angajații chiar și fără să le dea de lucru
În Japonia, relația dintre companie și angajat a fost mult timp construită în jurul stabilității. Pentru angajații incluși în modelul de angajare pe termen lung, plecarea din companie și schimbarea locului de muncă nu aveau aceeași frecvență ca în Statele Unite, de exemplu.
Existau și limite juridice pentru concediere. Potrivit articolului 16 din Labor Contract Act, concedierea este considerată abuz de drept și este nulă dacă nu are motive obiectiv rezonabile și nu este considerată adecvată din punct de vedere social.
Astfel că, păstrarea unui angajat într-un rol secundar putea fi o soluție mai simplă decât concedierea lui. În perioada de creștere economică, angajații fără o poziție clară puteau fi transferați către filiale sau companii partenere. După spargerea bulei, astfel de soluții au devenit mai greu de susținut, iar presiunea pentru pensionare anticipată sau plecare a crescut.
.webp)
