Practica, numită „oidashi beya” și tradusă prin „camera de excludere”, presupunea mutarea salariaților în departamente unde nu mai primeau sarcini importante, își pierdeau responsabilitățile și erau îndepărtați de colectivul de muncă. Scopul era să-i determine să demisioneze, într-o țară în care concedierea directă poate fi dificilă din punct de vedere juridic, iar angajarea pe termen lung a fost multă vreme un model important pentru marile companii.
Cum funcționa „camera de excludere” din companiile japoneze
Termenul japonez oidashi beya desemnează departamente sau spații în care angajații considerați nedoriți erau mutați și lăsați fără activități relevante ori primeau sarcini mult sub nivelul responsabilităților pe care le avuseseră anterior.
În unele cazuri descrise de presă, salariații erau izolați de colegi, nu mai participau la proiectele companiei sau erau puși să execute activități monotone. Alteori, nu primeau aproape nimic de făcut. Scopul atribuit acestei practici era ca pierderea responsabilităților și a statutului profesional să îi determine să plece din proprie inițiativă.
Consultanta în management intercultural Rochelle Kopp explică de ce izolarea putea fi greu de suportat pentru angajații care își petrecuseră mulți ani în aceeași companie și își construiseră acolo întreaga carieră. „Oidashi beya este, într-un fel, o versiune dusă la extrem a fenomenului madogiwazoku”, scrie aceasta, comparând camera de excludere cu situația angajaților ținuți deoparte, fără responsabilități importante. Pierderea statutului profesional și a legăturilor cu colegii putea amplifica presiunea de a demisiona, arată Rochelle Kopp în japanintercultural.com.
Nu orice transfer într-un alt departament reprezintă însă o formă de excludere. Diferența constă în scopul și modul în care este făcută mutarea: o reorganizare justificată de nevoile firmei nu este același lucru cu o strategie prin care un angajat este marginalizat pentru a fi determinat să demisioneze.
De ce erau angajații mutați în „oidashi beya”
Fenomenul a fost asociat cu dificultățile întâmpinate de unele companii japoneze atunci când încercau să reducă personalul, în special în perioadele de restructurare economică.
În modelul tradițional al marilor companii japoneze, angajații permanenți puteau rămâne în aceeași organizație timp de decenii. În schimbul loialității și al continuității, aceștia beneficiau de stabilitate profesională și puteau avansa treptat în ierarhia firmei.
După spargerea bulei economice japoneze de la începutul anilor 1990, multe companii au fost nevoite să își reducă cheltuielile și să își reorganizeze activitatea. În special în industria electronică, unele firme au ajuns să aibă mai mulți angajați decât le erau necesari pentru noile structuri de business.
În trecut, unele companii japoneze încercau să redistribuie angajații de care nu mai aveau nevoie către filiale sau firme partenere. Pe fondul stagnării economice prelungite, aceste soluții au devenit mai greu de aplicat. Unele firme au recurs la programe de pensionare anticipată, însă angajații care refuzau puteau ajunge în posturi fără responsabilități importante, relata The Japan Times în ianuarie 2013.
Ce făceau angajații care ajungeau în aceste camere
Angajații vizați de această practică nu erau întotdeauna lăsați fără nicio sarcină. În unele cazuri, erau mutați pe posturi care presupuneau muncă fizică sau activități repetitive, mult diferite de cele pe care le desfășuraseră până atunci.
Un caz relatat de The Asahi Shimbun în iulie 2013 viza foști manageri de nivel mediu de la Nippon Express, companie implicată în operațiunile logistice ale Amazon din Japonia. După restructurarea activității, unii dintre angajați au ajuns să lucreze în depozite, unde adunau produse de pe rafturi și le puneau în cărucioare pentru a fi transportate.
Unul dintre aceștia, un fost manager în jurul vârstei de 40 de ani, povestea că își petrecea ziua deplasându-se printre rafturi, urmând instrucțiunile primite pe un terminal. Interacționa rar cu alte persoane și descria astfel experiența: „Uneori am senzația că am devenit o mașină”.
Reprezentanții Nippon Express au susținut că redistribuirea angajaților răspundea nevoilor companiei și că schimbarea atribuțiilor putea face parte din evoluția profesională a salariaților. Cazul ilustrează controversa din jurul acestor transferuri: companiile le pot prezenta drept măsuri de reorganizare, în timp ce angajații le pot resimți ca pe o pierdere a statutului și a rolului profesional.
De ce companiile nu îi concediau direct
În Japonia, concedierea angajaților nu este interzisă, dar trebuie să respecte anumite condiții legale. Articolul 16 din Legea contractelor de muncă prevede că o concediere este invalidă dacă nu are motive obiectiv rezonabile și nu este considerată adecvată potrivit standardelor sociale.
Acest cadru poate face mai dificilă concedierea directă, în special atunci când compania nu poate justifica suficient măsura. În perioadele de restructurare, unele firme au apelat la programe de pensionare anticipată sau au încercat să îi convingă pe angajați să plece voluntar.
În cazul oidashi beya, presiunea putea fi exercitată prin schimbarea atribuțiilor, lipsa activității relevante sau izolarea de restul colectivului. Obținerea unei demisii voluntare putea permite companiei să evite procedura unei concedieri directe. Totuși, demisia nu este automat considerată liber consimțită dacă angajatul a fost supus unor presiuni excesive pentru a pleca.
„Oidashi beya” și cultura angajării pe viață din Japonia
Angajarea pe termen lung, asociată mai ales cu marile companii japoneze, le oferea salariaților stabilitate și posibilitatea de a avansa în cadrul aceleiași organizații. Restructurările economice au pus însă presiune pe acest model. Angajații mai în vârstă, cu salarii mai mari, au devenit o categorie vizată de unele programe de reducere a personalului, iar cei care refuzau pensionarea anticipată puteau ajunge în posturi fără responsabilități importante, potrivit The Japan Times.
Care este diferența dintre „oidashi beya” și „madogiwazoku”
Cele două expresii descriu forme înrudite de marginalizare profesională, dar nu sunt sinonime.
Madogiwazoku se traduce aproximativ prin „tribul celor care stau lângă fereastră”. Termenul desemnează angajații păstrați în companie, deși nu mai aveau responsabilități importante sau nu mai erau considerați necesari. Imaginea tradițională este cea a salariatului care își petrece ziua la birou fără sarcini relevante.
Oidashi beya descrie o formă mai organizată de izolare. Angajatul este mutat într-o cameră sau într-un departament unde primește puțin de lucru, sarcini monotone ori nicio activitate relevantă. Scopul atribuit acestei practici este să îl determine să demisioneze.
Mai există „oidashi beya” în Japonia în prezent?
Potrivit unor surse anonime citate de Bloomberg, studioul ar fi mutat, începând din aprilie 2024, aproximativ 200 dintre cei circa 1.300 de angajați în încăperi unde nu primeau sarcini de lucru. Aproape 100 dintre aceștia ar fi demisionat până la publicarea articolului, în octombrie 2024. Relatarea lega situația de anularea mai multor jocuri și de presiunile financiare din industria de gaming.
Compania a respins însă acuzația că ar fi creat un departament destinat să îi determine pe angajați să plece voluntar. Un reprezentant Bandai Namco a declarat că unii salariați pot aștepta o perioadă până când sunt repartizați pe proiecte noi și că nu există o structură concepută pentru a-i presa să demisioneze, potrivit BusinessTimes.
