Se poate face performanta in sanatate! In SUA, bineinteles...

Strainii au in cadrul spitalelor structuri speciale, care urmaresc indeaproape activitatea doctorilor, dar si felul in care ii ingrijesc acestia pe bolnavi. Controlul scoate in evidenta inclusiv costurile inutile, iar managerii pot analiza, pentru fiecare pacient in parte, daca a primit cel mai bun tratament.

Cel putin zece oameni pentru un pacient. Asa fac americanii medicina in spitale.

Un sistem privat, deloc ieftin, care le confera insa asiguratilor o ingrijire atenta. Actul medical este privit ca orice serviciu, contra-cost, care trebuie livrat in cele mai bune conditii.O astfel de gandire limiteaza scurgerile de fonduri si culpa medicala.

Spitalul din Brooklyn: spital de stat, servicii de cinci stele, confort sporit. Un urias centru academic, cu opt unitati de terapie intensiva, 12 sali de operatie, un centru de primire urgente, unul de diagnostic si chirurgie in ambulator, dar si 75 de policlinici satelit, trei centre de recuperare si unul de dializa.

Deserveste trei milioane de persoane care traiesc in Brooklyn, Queens si Staten Island, unde mai sunt patru spitale private si, desi pare un colos intins intre doua strazi, are doar 376 de paturi pentru care lucreaza 5.000 de angajati.

De cealalta parte, spitalul de stat romanesc: putine stele si fara confort sporit. Sapte pavilioane, noua clinici si un centru pentru analize de laborator. Sapte blocuri operatorii si camera de garda.

Asadar, doua spitale mari care deservesc cam aceeasi populatie. Diferenta e ca in America spitalul e eficient, la noi functioneaza la limita de avarie. De altfel, ca intreg sistemul.

Eficienta americana

Andrei Radianu este medic anestezist la unitatea de urgente din spitalul american si clarifica problema numarului mic de paturi: eficienta.

El se ocupa de centrul de imagistica, unde doar pacientii cu probleme grave raman in spital. Medicul, plecat in '94 din Romania pentru un rezidentiat, spune ca toata organizarea spitalului unde lucreaza de atunci se bazeaza pe controlul interior. Managerul de risc, angajat in orice spital, are mai multi consultanti platiti, dintre medicii si asistentele spitalului, si este responsabil cu supravegherea pierderilor spitalului. Obligatia lui este sa conceapa strategii pentru reducerea lor.

Tot el colaboreaza cu avocatii in procese de malpraxis, pentru ca el cunoaste problemele fiecarei sectii si aplica masurile de remediere.

Un alt roman, seful blocului operator aflat un etaj mai sus, este unul dintre membrii acestei comisii de risc. Sustine ca, stiind slabiciunile sectiilor, conducerea spitalului stie in permanenta cand scade performanta medicilor.

Acelasi medic spune ca, in paralel, mai exista o comisie, cu alte persoane, de data asta consultanti ai spitalului, care trebuie sa puna in practica observatiile managerilor de risc.

Aceasta "joint comision" este o comisie de etica ce nu se rezuma la mustrarea medicilor, ci ia masuri active pentru performantele angajatilor.

In urma deciziilor, se fac dotari suplimentare sau angajari pe o anumita sectie, sau scaderea programului de lucru, daca in urma constatarilor medicii au fost impinsi sa greseasca. Iar dovada ca un medic nu isi face treaba e imediat identificata.

Doctorilor care gresesc grav li se face un raport. Adica spitalul numeste un alt medic, de aceeasi specialitate, din afara unitatii pentru obiectivitate, sa faca punctual cate o ancheta proprie. Medicul Michael Cioroiu este evaluator, colaboreaza cu doua spitale din Manhattan. Medicul anchetat ar putea fi dat afara, alaturi de rezident si asistenta care supraveghea pacientul.

Alte structuri supravegheaza serviciile medicale. Comisia de Asigurare a Calitatii Actului Medical, formata din medicii spitalului, monitorizeaza de la numarul infectiilor nozocomiale, la frecventa cu care se schimba reactivii si consumabilele in aparate.

Din ea fac parte managerii de caz, cate 1 la 40 de paturi. Ei sunt cei care verifica daca un pacient intruneste conditiile sa ramana in spital. Daca nu intruneste, medicul trebuie sa ii dea managerului de caz motive intemeiate pentru prelungirea spitalizarii. Altfel asigurarile nu platesc zilele suplimentare, care devin pierderi pentru spital.

Managerii de caz participa la previziunile financiare si ajuta administratorii spitalului sa faca bugetul anual. Si, tot pentru bolnavi, spitalele au Biroul de Relatii cu Pacientul si cel al lucratorilor sociali: primul raspunde reclamatiilor, al doilea ajuta cazurile sociale sa fie externate in centre de batrani sau persoane fara adapost, si nu le tin la nesfarist in spital daca nu au nevoie.

Un sistem cu structuri specializate, din care pacientul castiga pentru ca primeste rapid si eficient tratamentul.

Haosul romanesc

La polul opus, avem spitalele din Romania, unde chiar si in cele mai mari, din capitala, intr-un sistem impus haotic de la centru, echipa manageriala lasa in carca medicilor sarcinile tuturor structurilor de eficienta de la americani.

Din start o diferenta uriasa: de la un angajat pentru fiecare pat, in Romania, la 17 angajati la acelasi pat, in Statele Unite.

In organigrama romaneasca avem manager, director medical, de dezvoltare, administrativ si financiar. La noi sunt functii, la ei sunt departamente. Iar la noi angajatii, fie ca sunt asistente, medici sau rezidenti, pierd timp pretios alergand de colo colo cu fise de observatii, la ei personalul monitorizeaza pacientii si comunica diagnostice si tratamente online intre sectii.

Adica un sistem cladit sa performeze de forma si la norma, incapabil de control si sanctiuni, fata de unul bazat pe eficienta si strategii de imbunatatire, caruia nu-i este permisa greseala.

Un sistem setat sa salveze vieti si sa faca medicina revolutionara, in contrast cu un fost sistem socialist, in care a fost introdusa haotic o farama de tehnologie.

Un peisaj al rusinii, in care decenta e lux, iar grija pentru cel bolnav ... un favor.

Articol recomandat de sport.ro

"Simona Halep, de nerecunoscut!" Reacția englezilor după apariția româncei la Wimbledon